Nhưng ngày nay, Qingdao đã phát triển thành tập đoàn Haier, một trong những nhà sản xuất đồ gia dụng không những nổi tiếng nhất Trung Quốc mà còn có danh tiếng trên toàn cầu. Tổng giám đốc điều hành Zhang Ruimin đã dẫn dắt tập đoàn vượt qua sóng gió và chứng tỏ mình là một trong những chuyên gia hàng đầu thế giới về nghệ thuật lãnh đạo.
Tôi đã luôn cho phép các nhân viên của Haier tự đưa ra quyết định và không tạo áp lực buộc họ phải làm theo mình. Lão Tử đã từng nói rằng “Ngày xưa, dân chúng không biết mặt người cai trị mình”, còn tôi thì cho rằng: “Người lãnh đạo không gây áp lực lên cấp dưới mà vẫn lãnh đạo được họ thì mới thực là người tài”.
Năm con cá
Khi tôi đảm nhiệm vai trò giám đốc nhà máy sản xuất tủ lạnh Qingdao vào tháng 12/1984, nhà máy đang trên bờ vực phá sản. Mọi người gần như mất hết hy vọng. Nợ ròng của nhà máy tại thời điểm đó lên đến 1,47 triệu Nhân dân tệ và tôi là giám đốc thứ tư được bổ nhiệm trong vòng một năm. Ba giám đốc trước hoặc bỏ cuộc hoặc bị sa thải - và không ai tin mình có thể gánh vác trách nhiệm lãnh đạo nhà máy. Hơn 800 công nhân đã bị nợ lương từ nhiều tháng. Vì vậy, không có gì ngạc nhiên khi nhiều người trong số họ quyết định bỏ việc . Khi tôi được bổ nhiệm làm giám đốc đã có 51 nhân viên xin chuyển sang làm việc tại một nhà máy khác.
Không còn thời gian để nói suông. Việc đầu tiên cần làm là tập trung trả nợ lương nhân viên. Tôi còn nhớ rất rõ về nửa năm đầu tiên đảm nhiệm chức vụ vì tháng nào tôi cũng phải lo khoản lương. Chúng tôi không phải là doanh nghiệp nhà nước và đang nợ đầm đìa, ngân hàng cũng không muốn cho chúng tôi vay tiền. Nhưng thật may mắn vẫn còn những sự lựa chọn khác. Chính sách của Trung Quốc đang thay đổi và mở cửa thị trường ra thế giới, điều này cũng có nghĩa có có thể thu được những nguồn tiền được tích lũy trong dân chúng, những người sống ở thành phố và các vùng cận nông thôn. Có thể nói, đây là thị trường tiềm năng cho mặt hàng sản xuất của chúng tôi.
Nhân viên nói chung rất đơn giản, chỉ cần mỗi tháng được lĩnh lương đều đặn cũng đủ để họ vui mừng, nhưng còn tôi muốn hơn thế. Ngay khi đảm nhiệm chức vụ, khi năm mới đến gần, tôi vay tiền mua tặng mỗi nhân viên một món quà là năm con cá. Ngày nay, thứ này có vẻ buồn cười nhưng lúc đó nó rất thiết thực và có tác dụng thực sự. Tôi đã khiến cho nhân viên của mình hy vọng rằng chúng tôi thực sự có cơ hội vươn lên. Rồi sau đó tôi đã vay hơn 10.000 Tệ để thay chiếc xe xóc lên xóc xuống vẫn đưa đón nhân viên đi làm hàng ngày bằng một chiếc xe buýt êm ru. Một lần nữa, tuy chỉ là một thay đổi nhỏ nhưng nó đã giúp cho nhuệ khí của cán bộ công nhân viên tăng lên rất nhiều.
Khi đã đáp ứng được một vài mong muốn, tôi bắt đầu yêu cầu nhân viên làm việc nghiêm túc. Tại thời điểm đó, nhà máy hầu như không có nội quy, mọi người làm những gì mà họ cho là đúng. Các quy tắc và tiêu chuẩn chỉ tồn tại trên giấy tờ. Tôi phải giải thích rõ cho mọi người rằng: ban lãnh đạo nhà máy sẽ đảm bảo trả lương đầy đủ hàng tháng, nhưng với điều kiện họ phải tuân thủ các nội quy làm việc mà tôi đặt ra. Chỉ có bốn quy tắc đơn giản, bắt đầu từ “cấm đi vệ sinh trong giờ làm việc” và “cấm ăn cắp những gì thuộc về tài sản của công ty”. Đó là những thói quen cần phải bỏ.
Thời gian đó, chính phủ không cho phép đuổi công nhân viên chức. Những ai vi phạm nội quy nhà máy sẽ bị khiển trách hoặc nghiêm trọng hơn là kỷ luật nội bộ hoặc thuyên chuyển công tác. Một lần, khi chúng tôi tiến hành dọn sạch nhà kho, một vài công nhân đã tự ý lấy cắp các nguyên vật liệu. Chúng tôi bắt được một người trong số đó và trong vòng một giờ thông báo kết quả xử lý lên bản tin của nhà máy: họ bị kỷ luật và thuyên chuyển công tác. Sự trừng phạt này đã gây ra một cú sốc lớn với mọi người.
Tuy nhiên, mục đích chính của tôi khi tạo ra nội quy không phải là trừng phạt những người phạm lỗi. Tôi hiểu, từ trong sâu thẳm trái tim, phần lớn mọi người đều muốn trở thành những nhân viên tốt. Vấn đề chỉ là môi trường làm việc quá tồi tệ, khiến họ không thể tốt được. Khi được tách xa khỏi những nhân viên “có vấn đề” và có một nội quy làm việc nghiêm túc, rõ ràng, thì họ sẽ trở nên tự tin. Chỉ trong vòng sáu tháng, thái độ làm việc của các nhân viên đã thay đổi rõ rệt.
Mọi thứ dần chuyển biến tốt hơn
Nếu bạn muốn làm cho người khác trở nên tự tin, trước hết bạn phải là người tự tin. Tại sao tôi lại tin tưởng sâu sắc rằng nhà máy sẽ làm ăn phát đạt? Câu trả lời là: tôi biết nếu lắp đặt dây chuyền sản xuất mới sẽ tăng chất lượng sẩn phẩm và hiệu quả sản xuất. Khi vị giám đốc thứ ba, trong vòng một năm, của nhà máy xin từ chức, tôi cảm thấy rõ ràng mình phải có trách nhiệm tiến hành sự thay đổi ở đây. Tôi mất nhiều tháng để học khóa học về thị trường sản phẩm tiêu dùng quốc gia và biết rằng nếu chúng tôi khuyến khích nhân viên làm việc hiệu quả song song với việc tăng chất lượng sản phẩm, thì hàng của chúng tôi nhất định sẽ được người tiêu dùng đón nhận.
Nhưng sự tự tin còn có nguyên nhân sâu xa hơn những dữ liệu báo cáo có trong tay. Tôi luôn nghĩ có một tính cách chung giữa những người đã phải trải qua Cuộc cách mạng văn hóa, đó là đức tính không đầu hàng trước mọi khó khăn. Không phải là chúng tôi trở nên kiêu ngạo đến mức “hy vọng hão” mà chúng tôi biết cách rút ra những bài học từ cuộc đời cũng như từ những sai lầm phạm phải. Mọi thứ xảy ra trong thời kỳ đó đã ghi dấu ấn sâu đậm trong bản tính những con người của thế thệ chúng tôi. Chúng tôi học được rằng mọi thứ có thể chuyển biến tốt hơn và mọi thách thức đều có thể vượt qua, không có khủng hoảng nào không giải quyết được.
Tuy nhiên, chỉ tự tin không thôi vẫn chưa đủ đối với một nhà lãnh đạo mà còn phải có “phong cách quản lý”. Không như nhiều bạn trẻ ngày nay, tôi không được học MBA. Thế nhưng do nhà máy thời đó có quy mô rất nhỏ nên tôi có thể thuộc tên tất cả các nhân viên. Tôi có thể đưa ra quyết định vào buổi sáng đến buổi chiều đã nhận được kết quả và các phản ứng của nhân viên. Nhiệm vụ và trách nhiệm chủ yếu của tôi là lãnh đạo, đưa ra quyết định và cấp dưới cứ thế thực hiện. Điều này không giống với phong cách quản lý thời nay, nhưng tại thời điểm đó, chúng tôi chỉ là một doanh nghiệp nhỏ lộn xộn và ông giám đốc đóng vai trò như một người cha trong gia đình. Ngay cả các nhân viên cũng muốn tôi lãnh đạo họ theo cách này.
Giờ đây công ty đã có quy mô lớn hơn nhiều, chúng tôi có tới hơn 50.000 nhân viên chính thức. Vì vậy, không thể lãnh đạo theo phong cách cũ. Tôi đã phải mất công học trong nhiều năm ròng về cách tận dụng lợi thế của sự đổi thay và tin tưởng rằng những hoạt động mới sẽ nhận được sự đồng tình ủng hộ. Ví dụ, khi Haier bắt tay vào tái cơ cấu lại quá trình kinh doanh vào năm 1998, một vài người trong ban quản trị đã phản đối dữ dội. Lúc đó, Haier đang phát triển từ một nhà máy nhỏ thành một công ty lớn với nhiều nhà máy sản xuất và các bộ phận kinh doanh, mỗi nhà máy lại có các nhà cung cấp, các trang thiết bị, cách tổ chức bán hàng và tổ chức nhân sự riêng. Tôi muốn tiêu chuẩn hóa và phân tách lại thành những bộ phận chức năng thống nhất, từ bộ phận sản xuất đến marketing, giúp thông tin được truyền đi thông suốt. Thực ra tôi đã biết trước việc làm này không dễ thực hiện nhưng chúng tôi đặt ra thời hạn rõ ràng để hoàn thành quá trình này. Đối với tôi, điều này rất logic và cần thiết. Khởi đầu, tôi cố gắng tính toán cẩn trọng giữa cái giá phải trả và kết quả đạt được. Một khi quyết định làm điều gì, tôi đều cố gắng làm đến cùng.
Điều tôi không đồng tình là việc một vài người trong ban quản trị kiên quyết phản đối quá trình tiêu chuẩn hóa vì họ cảm thấy mình bị thu hẹp quyền lực. Thái độ tiêu cực này còn kéo dài chừng nửa năm sau làm doanh số bán hàng của chúng tôi bị giảm rõ rệt.
Nhưng rồi tôi đã tiến hành một chiến dịch nghiêm túc nhằm gửi đi thông điệp của mình, tôi nói chuyện nhiều với mọi người trong ban lãnh đạo, giải thích những lợi thế cạnh tranh có được khi tiến hành hợp nhất quá trình hoạt động. Ví dụ, tôi giải thích rằng, nếu mỗi chi nhánh hoạt động theo cách riêng của mình, thì sức mạnh của công ty sẽ bị chia cắt và hầu như không thể có được nhà cung cấp tốt nhất hay bán được hàng với giá cạnh tranh nhất. Vào thời điểm đó, chúng tôi cũng không làm gì để tạo ra một hình ảnh chung của cả công ty. Mọi người coi sức mạnh hiện tại của công ty là tập hợp của sức mạnh từ các nhà máy.
Tiến vào lĩnh vực xây dựng
Mặc dù chưa bao giờ tự coi mình là nhà lãnh đạo xuất sắc, nhưng tôi cho rằng mình là người có ý chí kiên cường. Khi đã đặt ra mục tiêu, tôi phải đạt được. Nhiều doanh nghiệp khác cũng ở trong tình trạng giống như Haier, họ gặp phải những khó khăn tương tự. Nhưng điểm khác biệt là họ quá vội vã khi giải quyết các vấn đề và kết quả là thất bại.
Ví dụ, năm 1991 tôi quyết định mở rộng công suất các nhà máy và xây dựng Khu công nghiệp Haier. Chúng tôi có một khu đất rộng đã xây dựng xong nền móng và hoàn thành cơ sở hạ tầng căn bản. Tất nhiên, chúng tôi cũng đã đầu tư rất nhiều tiền của vào đó. Vào thời điểm này, Trung Quốc đang thực hiện chính sách kiểm soát nền kinh tế vĩ mô, thắt chặt thị trường tiền tệ và chúng tôi hầu như không thể vay được tiền. Tổng ngân sách cần đầu tư lúc đó là 1,5 tỷ Nhân dân Tệ và công ty chỉ đáp ứng được 80 triệu Nhân dân Tệ. Dự án gần như chắc chắn bị phá sản.
Nhiều người trong công ty, từ ban quản trị đến các công nhân làm việc trong dây chuyền sản xuất đều tự hỏi có cần phải xây dựng khu công nghiệp không? Với họ, chỉ cần có một dây chuyền sản xuất đáp ứng được các nhu cầu ngắn hạn là đủ. Vậy thì tại sao chúng tôi phải đổ tiền đổ của vào khu công nghiệp mà phải nhiều năm sau chắc gì đã thu lại được vốn? Tại sao không dùng tiền đó xây dựng nhà ở cho công nhân viên? Tại sao không trả cho họ mức lương cao hơn? Do đã nghiên cứu tình trạng của nền kinh tế quốc gia, tôi hiểu rằng việc xây dựng khu công nghiệp rất nhạy cảm. Và bất chấp chính sách kiểm soát vĩ mô, tôi cho rằng nền kinh tế Trung Quốc sẽ phát triển rất nhanh đến mức cơ sở hạ tầng của chúng tôi sẽ khó đáp ứng được trong thời gian sắp tới. Và thực tế, bắt đầu từ năm 1993, Trung Quốc bước vào thời kỳ phát triển chóng mặt. Nhiều công ty cùng ngành với chúng tôi đã không thể khởi động các dự án mở rộng của mình chỉ vì họ đã bỏ lỡ cơ hội tốt nhất.
Bây giờ, khi kể lại chuyện này, mọi người có thể nghĩ rằng khi đó tôi tin vào thành công, nhưng thực ra thì tôi không chắc mình sẽ vượt qua khủng hoảng. Và không chỉ mình tôi nghĩ vậy. Đến cả công ty xây dựng cũng nghi ngờ vào khả năng quyết toán dự án của tôi. Những lúc ngã lòng như vậy, tôi lại tìm về những kinh nghiệm trong quá khứ. Năm 1992, tôi đã đến công trường xây dựng và đón giao thừa với công nhân. Chúng tôi cùng nhau chúc mừng năm mới và nói về dự án để tạo dựng lòng tin cho công ty xây dựng.
Công ty nhỏ nhất thế giới
Mọi người thường so sánh Haier với General Electric và cho rằng công ty này là một trong những hình mẫu để chúng tôi vươn tới. Đối với tôi, điều đáng học hỏi là những gì mà Jack Welch đã làm được ở General Electric. Ông đã cùng lúc biến General Electric thành một công ty lớn nhất và nhỏ nhất thế giới, bằng cách khiến mỗi nhân viên luôn thấy tràn đầy sức lực.
Tôi muốn mỗi nhân viên đều cảm thấy mình có chỗ đứng trong công ty và họ đang tạo ra những giá trị cho doanh nghiệp. Tôi không có tham vọng biến nhân viên thành siêu nhân. Tôi cũng không có mục tiêu phát triển công ty thành doanh nghiệp có quy mô khổng lồ. Danh sách 500 doanh nghiệp lớn nhất thế giới luôn thay đổi đáng kể trong từng thập kỷ. Quy mô của một doanh nghiệp không bảo đảm cho sự thành công, trừ khi bạn luôn biết cách truyền sinh khí cho mọi nhân viên và giúp họ làm việc chăm chỉ, tận tâm. Tôi thật lòng muốn biến Haier thành một điểm đến, nơi mọi nhân viên sáng tạo ra giá trị của riêng mình trên sân chơi toàn cầu. Nếu làm được điều này, Haier sẽ trở thành một doanh nghiệp giàu tính cạnh tranh.
Cuối cùng, có ba câu hỏi ám ảnh tôi hàng ngày. Thứ nhất, liệu chúng tôi đã cung cấp đủ cho nhân viên những phòng làm việc tiện nghi, giúp họ tạo ra giá trị mới và phát triển bản thân? Mọi người đến đây chỉ để kiếm sống hay họ đến để thực hiện tham vọng của mình?
Thứ hai, chúng tôi đã đạt được cơ cấu tổ chức hợp lý chưa? Nhiều công ty lớn tổ chức xung quanh các bộ phận chuyên trách theo ngành dọc. Nhưng cơ cấu của Haier sẽ tốt hơn nếu có các nhóm dự án bao gồm thành viên là các nhân viên đến từ các bộ phận đa chức năng, được tổ chức theo nhu cầu thị trường. Đây là kiểu tổ chức nhấn mạnh đến phục vụ thị trường, chứ không phải làm hài lòng ai đó có quyền cao chức trọng tại công ty. Các nhân viên sẽ cảm thấy mình phục vụ khách hàng chứ không phải phục vụ cấp trên. Làm được việc này không phải dễ. Đó là do mọi người thường có xu hướng tập trung sự chú ý đến ông chủ, người sẽ trả lương cho họ. Vì vậy, gần đây tôi đưa ra các hình thức khuyến khích nhân viên làm việc đáp ứng các nhu cầu thị trường. Phần lớn các nhân viên Haier được thưởng dựa trên thành tích làm việc của nhóm mình. Nếu một nhóm dự án được yêu cầu tăng tổng lợi nhuận của một loại sản phẩm nhất định từ 8 % lên 10%, sẽ có vài phương pháp được đặt ra. Có thể thay đổi thiết kế sản phẩm; thúc đẩy quá trình sản xuất; tìm cách giảm chi phí đầu vào hay một vài thứ khác. Tuy nhiên, nhóm sẽ không làm theo cách tôi hay một quan chức nào đó đề nghị mà phải tự đề ra kế hoạch. Thực tế, Haier không có hệ thống đặc quyền cho bất kỳ ai. Thay vì trả lương theo chức vụ, nhân viên được trả lương dựa trên kết quả làm việc. Vì vậy, không có gì ngạc nhiên khi những người rời khỏi công ty thường than phiền về mức lương thấp của mình.
Điều thứ ba tôi nghĩ đến hàng ngày là vấn đề chiến lược nền tảng. Làm sao để công ty tạo ra sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh? Nếu một công ty không có quan điểm khác biệt, thì nó sẽ không thể thành công trong dài hạn. Trước hết, điểm khác biệt đến từ sức sáng tạo sản phẩm. Hiện chúng tôi đang khuyến khích tạo ra những sản phẩm đa chức năng. Chúng tôi cũng luôn khuyến khích nghiên cứu cơ bản nhằm tạo ra đột phá trong dài hạn. Ví dụ, sản phẩm máy lạnh không cần máy nén không khí hay máy giặt không cần chất giặt tẩy hoặc thậm chí là không cần nước. Đồng thời, tôi cũng đang cố gắng xây dựng năng lực marketing nhấn mạnh vào điểm khác biệt. Nhưng trước hết, chúng tôi tập trung phát triển năng lực marketing trực tiếp cũng như tạo ra bước đột phá trong khâu vận chuyển và quản lý dòng tiền. Đây là điều rất khó đạt được, nhưng chúng tôi vẫn quyết tâm.
Ngày nay, vẫn còn tồn tại khoảng cách lớn giữa các doanh nghiệp Trung Quốc với các công ty nước ngoài. Đó không phải là khoảng cách về công nghệ mà là khả năng quản trị. Vì vậy, chúng tôi đang cố gắng tăng chất lượng nhân lực. Quá trình này đã đạt được nhiều kết quả và tôi tin rằng cùng với những điểm khác biệt hiện có của Haier so với các đối thủ cạnh tranh (văn hóa công ty: tình đoàn kết và lòng tin), chúng tôi nhất định sẽ thành công.
Bài học thành công của tôi
Khi bạn là người dẫn dắt một công ty trên 20 năm, chứng kiến nó từ một nhà máy suýt phá sản phát triển thành một công ty tầm cỡ toàn cầu với doanh thu hàng năm khoảng 100 tỷ Nhân dân Tệ, hẳn sẽ có những câu hỏi về sự thành công. Tôi luôn hướng tới việc tập trung tăng sức cạnh tranh của Haier trên thị trường toàn cầu. Ngay cả những câu hỏi như ai sẽ nắm giữ vị trí CEO sau tôi cũng trở nên ít quan trọng. Haier có thể được điều hành bởi một người đàn ông hay phụ nữ, nhưng điều quan trọng hơn cả là nó phải có một hệ thống tự quản tuyệt vời. Tôi rất thích những điều Peter Drucker đã nói về người lãnh đạo: “Lãnh đạo rất buồn tẻ, khô cứng và nhàm chán. Cái cần chỉ là hiệu quả công việc”.
Ngày nay, thực tế vấn đề lớn nhất ở Haier là đội ngũ lãnh đạo hãng vẫn còn lúng túng trước những vấn đề quản trị điều hành. Doanh nghiệp sẽ trở nên lớn mạnh nếu nó có thể tự hoạt động, có những nhân viên làm việc trách nhiệm, coi mình là một trong những chủ nhân của công ty, hiểu những gì cần làm nhằm phục vụ thị trường và nhu cầu của khách hàng. CEO tương lai của Haier sẽ là người tập trung vào các vấn đề chiến lược chung và đưa ra các quyết định theo quan điểm toàn cầu.
Điều làm tôi lo lắng là ngày nay có rất nhiều người trẻ tham gia vào hàng ngũ lãnh đạo công ty, ngay sau khi tốt nghiệp đại học. Họ chưa từng một ngày làm nhân viên, do vậy mỗi khi giải quyết các vấn đề của doanh nghiệp, họ không đứng trên quan điểm của cấp dưới. Trở lại với thời kỳ cuộc Cách mạng văn hóa, tất nhiên tôi đã bỏ lỡ nhiều cơ hội học đại học và bắt buộc phải lao động như một công nhân cấp thấp. Những năm tháng đó đã ảnh hưởng đáng kể đến phong cách lãnh đạo của tôi. Khi tôi ngồi ăn cùng các công nhân của Haier (chúng tôi ăn chung hàng ngày), nói chuyện với họ hay khi tôi rơi vào tình huống không dự kiến trước tại nơi làm việc, tôi luôn cố gắng đứng trên lập trường của người khác để hiểu vấn đề. Có lẽ, tôi đã không làm được những điều mà Lão Tử đề cập - người dân không biết mặt nhà lãnh đạo. Nhưng đây lại là điều dẫn tôi đến thành công.
